Das vorliegende, vom Autor auf Grundlage der Ergebnisse dieser Arbeit entwickelte Modell stellt in der Übersicht eine Anzahl wichtiger Aspekte für Issue Coalitions (Themenkoalitionen) dar, die einen Schwerpunkt auf eine gezielte Kommunikation ihrer Interessen legen.
In der Mitte des Modells findet sich eine Zielpyramide, die sich rudimentär an die Zielpyramide von Meffert anlehnt. Sie weist darauf hin, dass Ziele systematisch von der obersten Ebene (hier z.B. Ziel der Initiative) abgeleitet werden müssen. Zur Definition konkreter, messbarer Ziele ist die Erinnerungsform „SMART“ sehr brauchbar. Sie besagt, dass Ziele „specific, measurable, attainable, realistic, timebound“ also spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitgebunden sein sollten.
Themenkoalitionen
Das PSI-Modell der Kommunikation von Issue Coalitions
(Lars M. Heitmüller, 2007)
Es versteht sich von selbst, dass die Teilnehmer einer Issue Coalition alle das übergeordnete Ziel der Initiative mittragen müssen. Darüber hinaus erscheint es jedoch sinnvoll, zwischen den „übergeordneten Zielen“ und den konkreten „Handlungszielen“ gemeinsam ein Mission Statement zu erstellen und abzustimmen, das sicherstellen soll, dass möglichst viele Teilnehmer sich auch mit den Teilzielen und der Vorgehensweise der Initiative identifizieren können und sich als „Mitersteller“ der Strategie „empfinden“ und eingebunden fühlen. Wenn dies nicht gewährleistet ist, könnte es zu einer mangelhaften Identifikation und im späteren Verlauf mangelhaftem Commitment für die Initiative kommen.
„P“ wie Power
weist darauf hin, dass man zur Zielerreichung eine gewisse Kraft braucht, die man möglichst frühzeitig organisieren sollte. Darunter fällt bei Issue Coalitions die Verfügbarkeit geeigneter Mitarbeiter, die möglichst motiviert und sachkundig sein sollten. Ressourcen bezieht sich aber auch nicht zuletzt auf finanzielle Ressourcen, die für solche Projekte immer benötigt werden – und durch eine Vielzahl von Teilnehmer nicht immer befördert werden. Bei einer Initiative im Umfang der „Partner für Innovation“ ist von vornherein ein niedriger, siebenstelliger Euro-Betrag einzukalkulieren – Mediabudget für eventuelle Printmotive etc. noch nicht inbegriffen. Um personelle und finanzielle Ressourcen in einer Themenkoalition , die mehrere Mitglieder umfasst, sicherzustellen, ist es ratsam, schon vor Beginn einer Initiative das Commitment detailliert und schriftlich abzustimmen, damit es später möglichst nicht zu Irritationen kommt. Folgende Fragen bedürfen einer frühzeitigen abschließenden und verbindlichen Klärung: Wer plant wie viele Personen mit wie viel Stunden pro Woche über welchen Zeitraum in die Kommunikationsarbeit der Initiative einzubinden? Welche finanziellen Mittel stehen von welchem Teilnehmer in welcher Phase der Initiative zur Verfügung?
„S“ wie Struktur
Der Punkt Struktur erinnert daran, dass eine Themenkoalition eine klare Struktur benötigt,
um effizient arbeiten zu können, damit Reibungsverluste z.B. durch Kompetenzgerangel und Mehrfacharbeit möglichst ausgeschlossen werden. Nur mit einer von vornherein definierten Struktur ist sicherzustellen, dass schnell und entschlossen gehandelt werden kann, weil Zuständigkeiten und Kompetenzen klar geregelt und transparent nachzuvollziehen sind. Klare Regeln sorgen dafür, dass Unsicherheiten vermieden werden und sich wiederholende Tätigkeiten eine nachvollziehbare Routine bekommen. Um den größtmöglichen Handlungsspielraum in einer Issue Coalition zu gewährleisten kann es ratsam sein, dazu eine Gesellschaft (ähnlich einer ARGE97) zu gründen und dabei eine Rechtsform zu wählen, bei der beispielsweise ein Geschäftsführer schnell handlungs- und sprechfähig ist, ohne sich im Einzelfall zuvor mit einer Vielzahl von Mitgliedern und Organen der Initiative absprechen zu müssen. Von Beginn der Themenkoalition an sollte klar abgesprochen sein, welches Mitglied welche Rolle innerhalb der Initiative übernimmt – um so gemeinsam möglichst viel umzusetzen. Rollen könnten sich beispielsweise auf eine Zuständigkeit von Branchen, Themen, Tätigkeiten oder Stakeholdergruppen etc. beziehen.
„I“ wie Integrierte Kommunikation
der Punkt „Integrierte Kommunikation“ verdeutlicht, dass es darum geht, nach außen als einheitlicher „Player“ aufzutreten, „Herr“ der Kommunikation zu sein und eine Sprache zu sprechen. Dies setzt voraus, dass stringent und nachhaltig über alle Kommunikationskanäle kommuniziert wird. Hierbei muss beispielsweise beachtet werden, dass sich weder Kommunikationsziele noch Botschaften widersprechen und die Maßnahmen und Kanäle optimal aufeinander abgestimmt sind. Schließlich sollten sich die Botschaften über eine intelligente Integration der Kommunikation in den verschiedenen Kanälen und Maßnahmen verstärken und nicht verwässern oder widersprechen. Nur so ist Kommunikation „aus einem Guß“ erreichbar.
Stichwort Koordination: Nach den obigen Ausführungen ist es wichtig, dass ein Pressebüro oder Kommunikationsbeauftragter den gesamten Kommunikationsbereich im Blick und besser noch „im Griff“ hat – und intelligent zwischen den Akteuren, Zielgruppen, Botschaften, Maßnahmen koordiniert. Hilfreich kann hier das Konzept der Communications Intelligence von Will (2007) sein, das einen guten Überblick über die verschiedenen Ebenen der Kommunikation bietet.
(Quelle: L. M. Heitmüller, 2007. Auszug aus der Masterarbeit "Programmevaluation der Kommunikationsarbeit der Initiative 'Partner für Innovation' " für den Executive MBA in Communication and Leadership an der TU München, Institut für Information, Organisation und Management bei Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald)